Dentro de los aspectos organizativos del centro se ha de tener en cuenta la estructura: ¿habrá sólo dos niveles -dirección y profesorado-, o habrá algún nivel intermedio -jefes de departamento, coordinadores, etc.-? También podemos preguntarnos qué órganos serán unipersonales y cuáles colegiados, cuáles serán las funciones del director, las del claustro, las de la junta económica, etc.
Hay ensayos de autogestión escolar y de centros sin director que requieren responsabilización colectiva con distribución de funciones entre todo el profesorado y el personal auxiliar (si existe), y con la participación de alumnos y padres.
Los defensores de suprimir la figura del director acostumbran argumentar que este sistema, además de romper con una filosofía autoritaria, abre el camino para la consecución de una gestión colectiva en que se compartan las responsabilidades. Como ventajas señalan que no se trabaja para hacer méritos ante un superior, no se elude la responsabilidad, se tiene un conocimiento general de toda la escuela (no sólo de la propia clase), se evita la centralización de la información, se autoeduca en la toma de decisiones colectivas, se evidencia la necesidad de ciertos trabajos auxiliares y rutinarios de la escuela y se estimula el espíritu de renovación pedagógica. Además, actuar en un marco jerarquizado parece contradictorio con la idea de motivar a los niños a la participación, responsabilidad general, compañerismo, libertad de expresión, etc.
Sin embargo, parece que cada vez se quiera profesionalizar más la función del director, si bien asesorado por órganos colegiados y con amplia delegación de funciones; y en algunos casos será la propia dirección un órgano colegiado formado por pocas personas (tres o cuatro).
El director de un centro escolar debe responder a la vez a las características de un líder educacional y a las de un director de personal; por ello, las aptitudes, actitudes y características que se le exigen son múltiples. El director debe ser aceptado por el grupo y reconocido como tal. Debe conocer a su grupo e identificarse con él, tomarle el pulso y saber diagnosticar su fortaleza o debilidad, ayudarle a alcanzar las metas propuestas e identificarle con las funciones y objetivos de la escuela.
El reconocimiento de esta autoridad ganada, no impuesta, vendrá dado por la estructura formal del grupo, la situación actual vivida por el mismo, la definición y delimitación del puesto que ocupa, el estilo personal y aptitudes propias, la madurez del grupo, etc.
Hay varios estilos de dirección, algunos de los cuales no se adaptan a las características del mundo actual (como el director centrado en sí mismo o en la autoridad), otros son muy poco eficientes (director influenciable) y otros con modos mucho más correctos de realizar su labor (director partidario del individuo o centrado en el grupo).
Investigadores de la Universidad de Ohio han hallado en sus estudios que la conducta efectiva del líder está estrechamente relacionada con la competencia en dos esferas:
- Estructura de iniciación en interacción, o sea, canales bien definidos de organización, de comunicación y medios para lograr un trabajo bien hecho.
- Consideración, es decir, establecimiento de un buen rapport, de conducta que refleje amistad, mutua confianza, respeto y cordialidad entre el líder y los miembros del grupo.
Este director como líder de su grupo respondería al sistema 4 de la clasificación que realiza Likert sobre estilos de dirección en general, y que Oliveros F. Otero (1974) adaptó a la dirección escolar en España:
El estilo 4 se caracteriza por un estilo de dirigir que asegura la confianza y la libertad de elección; por un sentido de responsabilidad -a todos los niveles de la organización- en alcanzar los objetivos fijados; por unos cauces de comunicación abiertos en ambas direcciones; por una interacción entre personas y entre grupos; por la toma de decisiones en todo el ámbito de la organización, con la participación de cada uno en su nivel, con procedimientos de control poco centralizados y que se utilizan como instrumento de reflexión y de formación.
Este sistema descansa esencialmente en dos aspectos:
1 - En la utilización por todo directivo del principio de las relaciones de apoyo.
2 - En el trabajo en grupo para la decisión y la supervisión.
No todo el mundo posee de modo espontáneo capacidad y competencia para ejercer cargos directivos. De ahí proviene la necesidad de prepararlo convenientemente, después del análisis de las funciones a realizar para determinar los conocimientos y técnicas necesarias, así como las aptitudes y actitudes propias de estos cargos.
Las funciones principales del directivo, siguiendo los esquemas ya clásicos en esta materia, son:
- Programar
- Organizar
- Perfeccionar
- Coordinar
- Controlar
Organizar supone principalmente una actividad de análisis del plan, que partiendo de la realidad nos lleve a los objetivos deseados. Requiere una estructuración organizativa, es decir, la articulación del complejo de las funciones (directivas y ejecutivas), las respectivas competencias y los procedimientos que regulan las relaciones en el proceso del trabajo.
La función de perfeccionamiento o estímulo al perfeccionamiento, si bien supone una actividad de mando, es fundamentalmente de motivación y supervisión. Supervisión en el sentido de Dersal (1963):
Arte de trabajar con un grupo de personas sobre las que se ejerce autoridad, en forma de obtener de ellas su máxima eficacia, en un esfuerzo combinado para llevar a un buen cumplimiento del trabajo.
Recomendamos una supervisión creativa que sirva de motivación y apoyo para el autoperfeccionamiento en beneficio propio y de la escuela.
Coordinar es otra función primordial del directivo, y se apoya en las actividades de información y comunicación. Requiere cierta uniformidad de criterios, que no ha de ser exactitud matemática; y es mucho más eficaz si este lenguaje ha sido elegido o aceptado por todos los miembros del equipo que si es impuesto por una minoría.
El control supone necesariamente la actividad de valoración. Entendemos el control como comprobación del cumplimiento de los objetivos propuestos en la programación. Si el resultado es correcto se sigue el camino escogido; de lo contrario hay que buscar alternativas. Este control se refiere tanto a los alumnos, como al profesorado y al centro en su globalidad.
